Organizaciones virtuales

La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa.
Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trébol y en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.

  • Ventajas:
  • Las organizaciones virtuales son ligeras
  • Emplean a pocos trabajadores
  •   Son difusas, porque no presentan límites claros
  • Son flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
  • Son rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo
  • Son dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.
  • Desventajas:
  •   Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.
  • A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
  • Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto-organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
  • Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele-trabajador.
  •  Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
  •  En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
  • Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

Referencia: tomado de: carolromero.wordpress.com/2013/08/17/la-organizacion-virtual/, recuperado el 03-10-2019

fuente: Usuario julieth1116, organizaciones virtuales GL

Organizaciones en red.

Al nivel más general, una red productiva es un sistema de empresas y entidades relacionadas entre sí por un modelo de negocio que les es común (Podolny y Page, 1998). Las redes observadas en este estudio, por ejemplo, agrupan a empresarios que tienen producción local y comercialización nacional e internacional. Las empresas participantes se acogen al modelo de negocio colectivamente formulado y ejecutado, lo que es un requisito de asociación.

Antecedentes históricos

La revolución industrial convocó agrupamientos humanos no naturales, sometidos a unas disciplinas y comportamientos predeterminados, que eran necesarios para lograr resultados predefinidos (Toffler, 1993; 1999). Al frente de las masas humanas involucradas en las nuevas formas de producción se colocaron directores dotados de autoridad suficiente para ejercer control al más tradicional estilo militar (Morgan, 2006). as milicias empresariales, provenientes de este ejercicio organizativo, resultaron eficientes para atender mercados demandantes de gran volumen, tecnologías de producción a gran escala y mano de obra pobremente capacitada que se emplease como apéndice de las máquinas (Daft y Lengel, 1984).

El lado oscuro de estas estructuras se evidenció en la división, concentración y excesiva especialización del trabajo en parcelas internas cuyos directores construyeron verdaderos feudos de lealtad incondicional a su nombre. Cada grupúsculo exhibía una fuerte cohesión interna a la vez que una pobre o casi nula interacción con otros grupos (Mintzberg, 1982). En el nivel económico, el fraccionamiento de la acción en múltiples e incomunicados esfuerzos elevaba los costos de operación y daba al traste con la efectividad; convirtiendo a la organización en un imperfecto instrumento para la operación empresarial (Majchrzak y Wang, 1996).

Cambios en los patrones de consumo y en los procesos productivos acabaron por inutilizar al estándar burocrático de organización. La producción en masa con su inagotable oferta de artículos idénticos tuvo que dar paso a una producción personalizada de artículos “hechos a la medida” a costo razonable (Toffler, 1993). Al gigantismo organizacional tuvieron que oponerse formas livianas de respuesta rápida y procesos flexibles. Las teorías administrativas asociadas con adelgazamiento institucional siguen incluyendo palabras como: outsourcing (tercerización de procesos), downsizing (eliminación de unidades y reducción de planta de personal) y rightsizing (concentración en actividades que se ejecutan magistralmente) (Barreto, 1995; Prida y Gutiérrez, 1996; Harrigan, 1985; Venkatesan, 1992; Walker y Weber, 1987).

Sin embargo, ¿cómo garantizar que la nueva forma de especialización por empresas produzca resultados coherentes y de calidad?, ¿cómo hacerse parte de un desenlace sobre cuyos antecedentes no se tiene total control? Hacerse responsable por acciones ajenas parece un acto suicida. Las reflexiones inducidas por este tipo de preguntas prepararon el camino para la llegada de las redes como modelos asociativos modernos de producción.

Si ostentar la propiedad sobre múltiples etapas del proceso encarece los costos administrativos y de operación, la solución apunta a concentrarse en aquellas etapas en las que pueda demostrarse una superioridad evidente frente al desempeño de los competidores mientras que, a la vez, se fortalezcan las alianzas entre empresas.

En síntesis, producir en red demanda una ejecución efectiva, rentable y de calidad de los procesos elegidos y gran habilidad para manejar las relaciones de negocios con otras empresas. Ello puede lograrse mediante esquemas de cooperación tales como: intercambio de información crítica para la toma de decisiones, coordinación de actividades conjuntas, planeación colectiva, comunicación oportuna de eventualidades imprevistas, control a la ejecución de planes, negociación de apoyo y condiciones especiales con el gobierno y con otros actores económicos, entre otras.

La operación en red plantea nuevos retos a la gerencia: retos de sincronización de procesos, estandarización de medidas y lenguajes, negociación de acuerdos gana–gana, diseño acordado de sistemas de evaluación de desempeño, definición de planes de contingencia y adopción de sistemas de información interorganizacionales, entre otros.

El diseño de organizaciones es una metodología para configurar sistemas sociales. La tarea consiste en definir estructuras, sistemas gerenciales y redes de relaciones. A continuación se revisará la teoría de diseño con la intención de encontrar las variables más relevantes al caso de redes productivas.

Referencias:

Podolny, Joel y Karen Page (1998), “Network forms of Organization”, Annual Review of Sociology, vol. 24, pp. 57–76.      

 Toffler, Alvin (1993), La tercera ola, Plaza y Janes Editores, Barcelona.

   Morgan, Gareth (2006), Images of organization, 4a. ed., Sage Publications Ltda. Boston, 500 pp.Daft,

R. y R. Lengel (1984), “Information richness: a new approach to managerial behavior and organization design”, en L. Cummings y B. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior.

Mintzberg, Henry (1982), “La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”, Harvard DEUSTO Business Review, Barreto D.,

Manuel Hernán (1995), “Modalidades de outsourcing”, Revista Sistemas, 9a. ed., vol. 18. 

   Majchrzak, Ann y Qianwei Wang (1996), “Breaking the functional mind–set in process organizations”, Harvard Business Review.

Prida, Bernando y Gil Gutiérrez (1996), “Supply Management: From Purchasing to External Factory Management”, Production and Inventory Management Journal,

Harrigan, Kathryn Rudie (1985), “Strategies for intrafirm transfers and outside sourcing”, Academy of Management Journal,

Venkatesan, Ravi (1992), “To make or not to make sourcing”, Harvard Business Review, vol. 70, Issue 6, noviembre,

Walker, Gordon y David Weber (1987), “Supplier competition, uncertainty, and maker or buy decisions”, Academy of Management Journal,

Fuente: Ikusi, las organizaciones en red, un modelo de futuro

M-Learning ¿el e-learning del futuro?

A finales de los años 90 del siglo pasado, comenzó a forjarse un nuevo término llamado e-learning que en España decidimos traducir por teleformación o formación a través de las entonces llamadas nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Hoy, en la segunda década del siglo XXI, el e-learning ha dado un paso de gigante y ha mutado cual Pokemon convirtiéndose en el llamado M-Learning o Mobile Learning, una nueva modalidad de aprendizaje que todo empresario y gestor debería conocer y tener muy en cuenta.

La importancia del aprendizaje continuo

Para entender mejor el éxito que está teniendo el M-Learning tenemos que hacer un poco de memoria y recordar que la formación continua es la base del éxito y el crecimiento personal y profesional.

Hoy en día es completamente impensable que un directivo o profesional consolidado no se recicle periódicamente a través de un buen máster o que un joven licenciado no amplíe sus conocimientos y sus contactos realizando un curso de alta capacitación. Pero además de estas acciones formativas puntuales es importante recordar que todos nosotros necesitamos reciclarnos y poner al día nuestras capacidades, aptitudes, actitudes y habilidades. Peluqueros, mecánicos, dentistas, periodistas, ingenieros… Todos los oficios necesitan de una formación continua de calidad, una formación que ahora es más sencilla que nunca gracias a esos pequeños dispositivos móviles que han cambiado completamente nuestra forma de vivir, entretenernos, relacionarnos y, por supuesto, trabajar: las tabletas y los móviles inteligentes.

M-Learning, ventajas e inconvenientes

Hace unos años el Mobile Learning era un sueño, un futuro posible que no tendría lugar hasta que se popularizara esa autopista virtual llamada Internet. Pero el futuro casi siempre llega antes de lo que esperamos o soñamos y, así hace tiempo dimos la bienvenida a una nueva forma de reciclar conocimientos teóricos y prácticos: el M-Learning.

Pero como todo en esta vida, el M-Learning tiene sus luces y sus sombras, sus ventajas y sus desventajas.

El M-Learning tiene varias ventajas y bastantes inconvenientes, por concretar un poco veamos dos de cada, dos ventajas y dos desventajas de esta modalidad formativa.

Dos ventajas:

1. Permite el aprendizaje a distancia y sin desplazamientos, el llamado “anytime and anywhere”.

Esta ventaja es una de las más interesantes del M-Learning ya que supone un importante ahorro económico tanto para el alumno como para la entidad formativa y, también, para la empresa que ofrece este tipo de cursos en línea a sus directivos y empleados.

2.Reduce el tiempo necesario para la adquisición de conocimientos concretos debido al formato corto de los contenidos (las llamadas píldoras formativas).

Dos desventajas:

1. Los profesionales senior tienen más problemas para adaptarse a esta nueva forma de absorber contenidos, interactuar con el resto del alumnado y con la aplicación, etc. La resistencia al uso de las TIC por parte de estos importantes miembros del equipo humano puede derivar en una merma de su grado de satisfacción y motivación y, así, una disminución en su nivel de rendimiento y productividad.

2. Los contenidos suelen ser menos profundos y, quizá, de menor calidad que los ofrecidos de forma presencial o utilizando las clásicas plataformas de teleformación o e-learning vía ordenador de sobremesa o portátil.

referencia: tomado del blog retos para ser directivos, publicado 20-10-2016, archivo recuperado 3 de octubre de 2019 https://retos-directivos.eae.es/m-learning-el-e-learning-del-futuro/

E-learning

El e-learning es una herramienta que la actualidad ha revolucionado la educación a distancia y semipresencial en los últimos tiempos, es una alternativa que no solo es utilizada por estudiantes si no también es utilizada por las empresas para capacitar de manera más práctica y económica a sus empleados. Miremos los siguientes conceptos según autores.

El B-Learning es un modelo mixto de formación online y presencial. Un nuevo concepto de formación, en el que lo mejor del mundo virtual y presencial, se combinan según las necesidades o preferencias de la empresa. (Pascual, 2005)

Es aquel diseño docente en el que tecnologías de uso presencial y no presencial se combinan con objeto de optimizar el proceso de aprendizaje. (Martinez, 2012)

 Es el aprendizaje combinado (mixto o bimodal) apunta a modo de aprender en el cual se combina una modalidad de enseñanza y aprendizaje virtual. (vera, 2012)

Referencias: Martinez. (2012). Departamento de didactica general y didacticas especificas. dgde.

Pascual. (2005). Edu Experts.

vera. (2012). utem virtual .

fuente: tomada de google.com
fuente: VerumGroup, Qué es e-learning

Partiendo de estas definiciones e-learning es un porocesos de enseñanza y aprendizaje que se llevan a cabo a través de Internet, e-learning es caracterizado por implementar la separación física entre profesorado, claro está en ocasiones se utiliza la presencial, pero con el influencia de una comunicación continua, a través de la cual se lleva a cabo una interacción didáctica perpetua . Además, el alumno pasa a ser el centro de la formación, al tener que autogestionar su aprendizaje, con ayuda de tutores y compañeros.

BENCHMARKING

El benchmarking básicamente consiste en  una técnica o herramienta de gestión utilizada por la empresa para  tomar como referencia aspectos de la empresa de la competencia,  para adaptarlas su  empresa.

FUENTE: tomado de Creabusinessidea.com)

  Entoces segun coldling(2000) el Benchmarking puede ser considerado como un proceso de evaluación de productos, servicios y procesos entre organizaciones, mediante el cual, una de ellas analiza cómo otra realiza una función específica para igualarla o mejorarla. La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información. Su objetivo es corregir errores e identificar oportunidades, para aprender a solucionar problemas y tomar decisiones según los patrones de los líderes; por lo tanto, la calidad en el servicio es una de sus aplicaciones.

Referencia: Coldling Silvia (2000). Benchmarking. Editorial AENOR, Asociación Española De Normalización y Certificación. Madrid

fuente: imagen publicada por Yesid Ariza,26 ago. 2016
fuente: Diana Sandoval, Benchamarking

El bechmarking para cualquiera organización es esa alternativa clave para la competitividad ya que  permitir conseguir una actitud crítica con lo que la empresa ha estado haciendo, es decir toma como referencia a otra empresa más fuerte en el mercado, para recopilar información que le proporcione nuevas ideas. A través de este proceso se puede analizar y evaluar los procesos, servicios y productos de una empresa, al comprarlos con los de otra que se encuentre mejor posicionada en el mercado, logrando de esta forma un mejor rendimiento y desenvolvimiento de los mismos.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es ligada en gran medida con el clima organizacional porque el  clima ejerce una influencia directa y significativa en la cultura e una organización. Las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de la organización. La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: imagen tomada de google

Conceptos de Cultura Organizacional, según autores:

Alabart & Portuano (2003), Define la cultura organizacional con un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de una organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos como las estructuras, estrategias, sistema, proceso y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la efectividad de la organización.

La cultura organizacional según Robbins & Stephen (2004),  indica que la misma es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, siendo este sistema un conjunto de características básicas que valora la organización.

 En otra definición es la de Aguirre & Angel (2004), indica que la cultura organizacional es un conjunto de elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia.

Referencias:

Aguirre, A. (2004). La cultura de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

Robbins & Stephen (2004) comportamiento organizacional.

Fuente: por Chico del Portico, la cultura organizacional, explicación animada

Organización Inteligente

Las organizaciones inteligentes es hoy día un ámbito benéfico para el surgimiento de teorías y propuesta. Senge (1990),  quien es nuevo autor de gran apogeo en la literatura actual, referente a la gerencia y es uno de los más reconocidos, el propone el pensamiento sistémico como la disciplina para construir Organizaciones Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de explotar las experiencias, talentos y capacidades de cada persona y  aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. Inteligentes.

fuente: Isabel (1 de febrero de 2015), la-quintadisciplina.blogspot. Recuperado el 3 de octubre de 2019, de la-quintadisciplina.blogspot: http://la-quintadisciplina.blogspot.com/2015/02/la-quinta-disciplina-de-peter-senge.html

Según Senge (2012),   las organizaciones que  cobran relevancia  en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Así mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender  no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.

Fuente: Leopoldo Santos, La quinta disciplina